企业中层授权后的监督

ne51.com品牌内衣网 2014-10-10 字号: [大] [中] [小]

核心提示:这番“风筝论”告诉中层领导们:要想让自己的授权实现效果的最大化,就要在下放权力的过程中有足够的控制力,不要超出自己力所能及的控制范围,以使授权和有效控制结合起来。

  知名国际战略管理顾问林正大曾说:“授权就像放风筝,部署能力弱了线就要收一收,部署能力强力了就要放一放。”的确,风筝既要放,又要有线牵。光牵不放,飞不起来;光放不牵,风筝要么飞不起来,要么飞上天失控,并最终栽到地上。要想随时将风筝收回,就要保证风筝的线韧性足够好。否则,不是放出去了收不回来,就是收回来后不再敢放出去。这番“风筝论”告诉中层领导们:要想让自己的授权实现效果的最大化,就要在下放权力的过程中有足够的控制力,不要超出自己力所能及的控制范围,以使授权和有效控制结合起来。

  1984年4月,宏基公司总裁施振荣正式任命刘英武为宏基执行总裁。也就是从那刻起,注定了施振荣必将因自己的这一任命付出争吵和痛苦的代价!

  原来,刘英武是美国电脑界最有声望、职务最高的华人,施振荣十分看好他,于是想方设法把其招到公司。刘英武进入公司后,施振荣几乎连想都没想就把公司所有的经营决策权交给了他。

  刘英武一上任,就采用高度集权的管理方式:首先放弃了公司长期实行的“快乐管理”;其次独断专行,不允许下属发表过多意见;最后,他还作了一系列失败的收购决策,导致公司遭受巨大损失,致使员工议论纷纷,人心浮动…一

  后来,施振荣无奈至极,只有重掌帅旗,整顿公司。

  在这里,施振荣的授权就是一种没有控制的授权。如果他能在刘英武上任之前,对他的权力作出限制,并让他了解组织中哪些东西是可以改变的,哪些不能改,并对他的决策权力进行一定的指导和控制,建立错误纠正机制,又如何能出现这种尴尬局面?

  授权不是弃权,不是从此撒手不管了。卓有成效的领导不仅要是一个授权的高手,更应该是一个控权的高手。权力授出后,如果不加以控制,轻则影响公司绩效的完成,重则可能造成严重的后果。因此,中层需要做好后期的监控,那么,中层领导应从哪几方面努力呢?

  一、进行目标控制

  有效的授权目标控制是绩效最后完成的强有力保障。一般来说,进行目标控制有两种方法:

  第一,依据工作目标和绩效标准进行过程控制。若目标任务很大,可把其分解成几段分别检查。检查要根据工作的难易程度、员工的能力及完90

  成工作需要的时间长短。当你为了更好地发挥某位员工的潜能,把一件有较大困难的工作委派给他做时,应把检查次数定为其他员工的两倍。找被授权人进行个别交谈进行检查也是一个值得提倡的方式,这样做的好处:一是能了解被授权人对责任的理解程度、对承担该责任的真实态度以及基本的工作思路,以便及时发现问题,当即作出进一步的激励性引导;二是可以召开一定范围的誓师动员大会,为责任人提供一个表态发言的机会,在促使其提高认识、理清思路的基础上当众作出承诺,这对授权人无疑又是一种巨大的自我激励。

  列宁说过,信任固然好,监控更重要。授权管理的本质就是监控和督察。如果只授权、不监督,后果就是四分五裂。所以,一位合格i的中层领导,是一个授权后懂得再;监督的领导者!

  第二,及时反馈。中层可要求员工必须定期向自己反馈工作进展情况,对工作进程的重大事项进行说明,以保证授权是否沿预定轨道前进。反馈内容包括工作进展情况、在工作中所遇到的问题和解决问题的方法等。在最后,还要向员工指明必须完成工作的期限和达到要求的行动方案,以激发其继续努力工作。

  二、不可纵容员工

  当员工没能完成任务或者将工作做得一团糟时,可对其进行指导。但是,如果指导无效或者员工依然我行我素时,就不能再纵容员工的这种态度,必须对其进行适度的惩罚。惩罚有轻有重,中层们在实施这一措施时要考虑到如下问题:惩罚过轻,起不到作用甚至会挫伤员工的积极性;惩罚过重,则可能会使员工难以承受,甚至出现员工跳槽的情况。所以,在惩罚员工时要掌握一定的技巧。

  1.先主动承担责任

  作为中层的你,不妨对失职的员工真诚地说声“这里责任也有我的一份”,并且说明之所以会出现今天的局面,和自己用人失误、检查不严或监督不力等有关。如此,不仅能显示出领导的独特魅力,还能让员工认识到自己的错误,从而下不为例,努力弥补自身错误。

  2.必要时试试“杀一儆百”法

  一次,主管经理交给自己的手下一项任务,但没想到的是,这位员工却把事情搞砸了。这令主管很生气,他暴跳如雷,破口大骂,边骂还边用握在手里的火钳敲火炉,最后竞至于把火钳都敲弯了!同时,他号叫的声调与语言的恐吓交织在一起,致使那位员工支持不住昏了过去。

  待这位员工清醒过来后,主管温和地对他说:“这火钳是为你而敲弯的,你可以回去了,但走之前,必须弄直它。”而后当那位员工准备走出公司的大门时,只见已经有人守在门口,等着护送他回家——原来,这是那位主管安排的。

  把那位员工送回家后,护送人员又按主管经理的嘱咐,暗地里告诉那位员工的夫人要注意他的举动,以免伤他自尊。第二天一大早,主管经理就给那位员工打电话,说: “你是否还在意昨天的事?”并对他进行了安慰。

  就这样,那位员工因对经理的恶骂感到害怕,同时对自己的过错感到内疚,因此拼命地工作,并且尽量减少工作上的纰漏。一段时间之后,他终于成为一名优秀的员工。而其他的员工也以此为戒,兢兢业业地工作着。

  很多人都不同意运用“杀一儆百”控制法,但是对于那些极端的因工作玩忽职守、人为因素造成履行责任不力的员工,必须给予严厉的惩罚,或单独告诉责任人辞职,或在开会时宣布失职的责任并给予惩处的决定。案例中的那位主管经理的高明之处,就是不仅骂得狠,而且收得妙,令下属钦佩至极,以自己的工作作为回报。这不能不说是授权后监控的一种手段。但是,此举不到万不得已时最好不用。

  美国一位管理学家曾说:“控制是授权管理的‘维生素’。”可以说,授权管理的本质就是控制。一位不懂授权的领导者,不算是一位合格的领导者;而一个授权后不再监督的领导者,可以说是一名不负责任的领导者。作为中层领导,凡事并不必亲力亲为,给下属独立操作的机会固然重要,但授权并不意味着放任,监督过程同样重要!

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